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当他们成为副市长、副县长、副区长时,他们都有90后、90后、激增新闻、副县长的共同点。

    原名:年轻干部:这些“90后”成为副市长、副县长、副区长。北京大学光华管理学院90后彭梅的记者岳怀朗,昨日(12月25日)被任命为福建省福清市副市长。除了袁林的知识背景外,年轻干部也成为关注的重点。袁林,1990年3月生,河北萍乡。2008年起在莱斯大学社会科学院经济与管理系学习经济学与管理。2013年后,她继续在乔治·布朗工程学院统计学系攻读统计学硕士学位,并于2015年进入北京大学光华管理学院财务系。据彭超记者询问,在最近的媒体报道中,许多90后干部,如袁林,实际上已经进入了政治舞台,有的甚至担任了副市长和副县长。今年8月,在湖北省秭归市,一位“90后”担任了副县长。在8月31日举行的秭归县第十八届人民代表大会常务委员会第16次会议上,决定任命潘廷瑞为县人民政府副县长。潘婷瑞出生于1990年1月,也是袁林北京大学的校友。他于2013年9月至2018年7月在北京大学攻读凝聚态物理学博士学位。事实上,袁林和潘廷瑞这两个“90后”30岁以下的副市长和副县长,与近年来闽鄂两省的人才政策有关。袁林28岁时成为县级市副市长,这源于福建省自2013年以来实施的“生源政策”。根据福建的“生源政策”,福建先后引进了清华、北京大学、人大等著名大学的优秀博士研究生,直接任命了副县(区)长、副市长等重要职务的干部,并有多名副市长。以培训为重点,以战略培训和后备年轻干部为目标的搬运措施。从1月1日起,福建省开始选拔2019名引进生,分为党政、国有企业、教育科研、医疗保健、规划和建设五类。彭梅的记者注意到,就在几天前,1989年出生于北京大学的李鸿泰博士(现任漳州市政府副秘书长)被公开宣布任命为漳州市政府职务。李洪泰也是福建“进口卫生政策”的受益者。潘庭瑞在离开校园后即可被任命为副县科学技术官员,这与近年来湖北省实施的“副县科学技术官员”政策有关。据《长江商报》2013年9月报道,湖北省近20年来已任命近800人担任基层副县(市、区)科技负责人,向基层输送人才、科技、资源、项目和服务,发挥“科技大使”、“桥梁”、“纽带”的作用,有效促进地方科技工作水平的提高和产学研结合。它为当地的经济和社会发展作出了贡献。然而,潘廷瑞并不是第一个被任命为副县长的“90后”人才。据不完全统计,在那之前至少有两个人。其中,中国人民大学90后经济学博士研究生郑瑞珍被任命为西安周至县副县长,方有明,1990年4月出生,被任命为新疆玉丽县副县长。倪志茂,1990年生,2017年被任命为陕西省榆林市榆阳区副区长。据《陕西媒体中国商业日报》去年11月报道,北京大学博士研究生倪志茂是陕西省转学到北京大学的学生。按照组织程序任命他为榆阳区副区长。《中国日报》记者从榆阳区政府获悉,倪志茂是陕西省一所高水平大学的优秀毕业生。根据组织程序的要求,他是榆阳区副区长,被派任近两个月。他目前不负责具体工作,只协助其他地区领导工作。根据陕西省2017年宣布为北京大学选拔优秀毕业生,博士生根据用人单位及其专业需要被委派到省、市、县党政机关工作。在市、县工作的,应当先任县(市、区)或者市部门副主任。经考核合格,两年后愿意继续任职的,任副董事。责任编辑:赵明

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京东最新“中台”架构调整,对HR有什么启发?

    下载APP 阅读本文更深度报道  继BAT、小米美团滴滴后,最近,京东以赶末班车的姿势发布最新的组织调整,比起传统的事业部/群调整,京东首次采用“中台”的组织架构概念。  一直在业务上和阿里对标的京东,终于管理方面也不甘落后,阿里在2015年就开始实施中台战略的。  一、京东组织调整的主要变化  相较于今年1月京东的组织架构调整,京东这次调整有不少变化,用几个角度说一下:  第一,从运营角度。  1、前台部门以TO C为主  新成立“平台运营业务部”负责线上精细化运营,“拼购业务部”负责社交电商,“拍拍业务部”负责二手产品,“新通路事业部”负责新零售。  2、中台部门以TO B为主  一是自营类,3C电子及消费品零售事业群(3C家电、消费品、全球购);  二是POP类,时尚居家平台事业群(时尚、美妆、Top life);  三是服务类,生活服务事业群(包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O等业务)。  第二,从对标角度。  1、对标“拼多多”  京东新成立拼购业务部,负责探索社交电商的创新模式,看一看京东和拼多多两家市值的差距,你能感受到京东的焦虑。  2、对标“盒马生鲜”  京东将原大快消事业群的生鲜事业部与7FRESH合并,希望通过线上线下相结合为用户创造更佳的客户体验,京东超市之前完胜天猫超市,现在7FRESH和盒马生鲜的好戏才刚刚开始。  3、对标“闲鱼和转转”  京东的“拍拍”品牌本来是从腾讯电商转手过来的,本来已销声匿迹,2017年开始复活,现在看来,京东是铁了心要去砸资源pk闲鱼和转转。  第三,从管理角度。  京东重新定义了“前台、中台、后台”的基本含义,值得研读。  1、前台部门  指离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为,最终实现和提升客户价值的职能;其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营。主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。  京东前台部门包括平台运营业务部、拼购业务部、生鲜事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部五个核心部门。  2、中台部门  指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能;其核心能力是专业化、系统化守卫城堡_退火工艺网、组件化、开放化。主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台。  京东目前的中台部门包括、3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群公路局改革_一夜的工作教案网、生活服务事业群、技术中台和数据中台、商城用户体验设计部、商城市场部等六个核心部门  3、后台组织  指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能,其核心能力是专业化、服务意识与能力。主要将为中前台提供保障和专业化支持。  京东目前的后台部门包括商城财务部、商城各业务部门HRBP团队,新成立CEO办公室。  第四,从组织角度。  1、培养二把手  京东组织架构调整前,京东的三大事业群负责人王笑松、闫小兵、胡胜利直接向刘强东汇报;这次调整后,各事业部的负责人基本都是向轮值CEO徐雷汇报。  京东历来被业内吐槽没有“二把手”的组织,此番调整有意培养“二把手”。  2、打破组织惯性  2018年,互联网巨头排着队的宣布组织架构调整,阿里和小米围绕人才和组织战略,腾讯强调to B业务,百度希望加快AI与产业结合,美团以“吃”为核心,滴滴出行以“升级安全体系”为重点。  对于京东来说,一方面是先跟着大部队走,另一方面,也是主动迭代打破组织惯性。  3、HR高光时刻  很少能在公司的组织架构的文章能看到HR的定位和描述,京东此次组织调整点名了“商城各业务部门HRBP团队”,确定HRBP团队由”人力资源部实线管理,业务部门虚线管理”。  从某个角度来说,这是京东HRBP的高光时刻,但是HRBP没有定位在中台似乎有点遗憾。  二、作为HR,如何深入了解中台战略?  1、中台核心是避免“重复造轮子”  “中台”就是为了提炼各个业务条线的共性需求,并将这些打造成组件化的资源包,然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用,最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。  “前台”要做什么业务,需要什么玄关装修效果图大全_煅龙齿网资源可以直接同公共服务部要。  比如阿里巴巴业务中台,会提供搜索、共享组件、数据技术等模块,这些不需要每次去改动底层进行研发,小前台可以在cf搞笑视频让你妹飞_322100网丰富灵活的“大中台”直接获取支持。  2、中台即枢纽  再打过比方,“平台是统战线,给外部提供互联网基础设施,以标准化接口形成产品与服务;中台是党建线,为内部赛马机制基础保障,以授权接口形成事业群矩阵。”  简单的说,对外枢纽即平台,枢纽对内即中台。比如腾讯PGC内容平台和小米的管理平台。  三、中台战略的主要特征是什么?  中台战略中的“大中台、小前台“阵型,主要有这个五个特征:  1、团队协同效率最高。科学证明,人数是7个人的团队协同效率是最高的。当团队进行作战时,最短时间内达成意见的统一和行动步调的一致,是团队强大战斗力充分展现的必要条件。  2、对战机的把握更加敏锐。在前端的小团队正如一个小的创业团队,如何生存是团队首先考虑的问题,这样的环境会更容易逼迫出团队成员的能量和潜能对当前的战机的感知会更加敏锐。  3、调整方向更加快捷。分别投入200人和投入10个人去完成一个任务,当发现任务的方向有错误时,200人的团队调整方向所花费的时间和资源一定远超过10个人的团队。  4、一旦发现正确目标,全力投入扩大战果。这样的中台阵型,一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标,接下来一个远程呼唤,后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标,这就是中台阵型发挥威力的最佳体现。  总之,“小前端、大中台”的中台阵型,是一种反应更加敏房改售房_里尔大学网捷高效的组织形态,即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态,已成为互联网时代越来越多企业组织变革的标配。  四、HR三支柱与中台战略,有什么关联吗?  借用京东这次的关于“前台、中台、后台”的定义,人力资源三支柱模型,其实有几个特点:  1、以客户需求为中心  跳出人力资源的传统视角,我们首先思考的是人力资源的客户是谁?主要有三大类:  第一类是老板,从老板的需求出发,他比较关心的战略、价值观、愿景、使命的落地。  第二类是各级业务部门,对应的是各级管理者。他们比较关心的组织、人才、业务绩效完成。  第三类是具体到各部门的员工,他们比较关心的个人成长和成就感、团队荣誉感。  2、以流程为中心  接着上面的客户需求进行分层:  第一种流程to 老板端,典型的自上而下的管理流程,以战略为落地导向的流程设计,COE来牵头。  第二种流程to 业务端,以业务结果交付为导向,复杂度比较高,既有自外而内,也有自上而下,HRBP来牵头。  第三种流程to 员工端,主要是服务流程,以员工体验为中心的拉通式的服务流程设计,SSC来牵头。  3、以场景为中心  所谓场景,可以简单的理解为根据客户需求去做服务组装变形金刚_毕业论文设计任务书网交付的画面。  第一种场景,用户更关注“效率”,也即是对交付速度和精准度有确定性要求的服务,比如薪酬工资福利各种事务,倒逼出了SSC信息系统持续的迭代,像去京东的物流一样,一个字快!  第二种场景,用户更关注“体验”,特别讲究有“温度”,比如员工个人成长,需要人力资源提供的服务是个性化的、可选择性的,像逛万能的淘宝一样,一个字爽!  第三种场景,用户更关注“专业”,这类服务需求,对时间交付要求没有高,但是要求的“高大上”,就像去逛线下旗舰店,气质和品牌为先,两个字“靠谱”。  《认知革命:数字生存时代的管理——2018“华夏基石e洞察”公众号管理大师文选》,陈春花、彭剑锋、黄卫伟、田涛、吴春波、施炜、杨杜、孙健敏等二十余位管理经济学界权威的年度思想结晶。作者签名版尚有少量存书,点击图片或通过公众号回复“认知革命”可直接下单(仅剩最后200本)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。文章内容属作者个人观点,不代表网立场。投资者据此操作,风险请自担。

    

     (责任编辑:赵艳萍 HF094)

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